中国房地产市场经历了快速去库存通道之后，楼市告别过去高歌猛进的阶段，进入调整周期房地产推广渠道有哪些。强者恒强的态势无疑将延续，大型房企市场份额逐年提升，中小房企竞争优势减弱，生存空间被压缩。

与此同时，作为与开发商共生的渠道商，同样也将迎来“优胜劣汰”的洗牌局面房地产推广渠道有哪些。很多房企做了很长时间的渠道营销，学习了各种模式，却仍然不得要领。

那么问题出在哪里房地产推广渠道有哪些？为什么用了这么多方法还是做不好渠道？

01

渠道做不好的两大原因

渠道做不好的本质原因主要有两点：一是团队战斗力不佳；二是不能从根本上解决甲方的需求。

团队战斗力不佳

一支战斗力一流的团队对于企业的运转起着决定性作用。很多房企高管不懂渠道管理，他们以为渠道门槛很低，只要招一帮人来扫街就能出效果，深究下来主要表现为这几点：

01缺乏优秀的人才，岗位吸引力低

地产行业从事渠道工作的人很多，但真正优秀的人才非常匮乏。就算好不容易招来一些人才，或者通过校招招聘了人才，干一段时间都跑光了，根本留不住。为什么？

首先，渠道人员薪酬待遇普遍比较低。营销线里，渠道人的工作实际上最辛苦最累， 但渠道人员的收入却最低，付出和收入不成正比，也因此很少有年轻的优秀人才愿意从事渠道工作。甚至有些三四线城市项目的渠道人员是清一色的老头老太太。

其次，渠道人员的职业上升通道不清晰。很多房企缺乏体系支撑，没有纵向或横向打通晋升通道，做渠道就只能一直做渠道，很少有人能长期坚持。

最后，很多房企在做渠道时，员工往往未经过系统性的培训就仓促外出拓客，对项目信息的了解不够全面，对客群的定位不够精准。如此一来，上访的客户往往都是水客，成交率也惨不忍睹。

02管理制度不完善，团队执行力低下

渠道营销贵在执行力，渠道的营销手段大都大同小异，但执行过程中的精细化程度、灵活应变程度将决定拓客成效的高低，这也正是渠道商拼“内功”、拼“火候”的时候。

可是就目前来看，很多房企由于管理机制不完善，没有建立起相应的体系去支撑渠道工作的开展，导致拓客工作很难开展得起来，普遍都面临着团队工作缺乏积极性、执行力低下等问题。

开发商使用渠道有哪些痛点

地产下半场，找客户难度加剧，地产项目越来越依赖渠道，而开发商使用渠道的一些问题也逐渐显现出来：

开发商A

市场变冷、客户变少，转化率也随之下降，这是我选择用渠道的一大“痛点”；第二大“痛点”在于，项目竞争对手用了渠道，门前全是对方渠道的“小蜜蜂”，市场被扰乱，也只能防御性地用渠道。第三，以前做大盘时，营销可谓“大开大合”，前期会投入大量资金，但目前不是所有开发商都有这个能力或愿意前期花大量资金去这么操作，因此，选择用渠道来拓客。

开发商B

行业下行带来多方面压力，最集中体现在现金流的压力。融资“水龙头”没有几滴水，逼得开发商押宝销售回款，对客户资源争夺最激烈最直接的方式就是开展渠道营销。

开发商C

最大的问题就是“洗客不拓客”带来营销成本浪费，除此之外，还有海量渠道带来的管理成本增加，渠道素质参差不齐带来的客户口碑、项目品牌下降。

总结下来开发商使用渠道的痛点就是三点：转化率低、渠道管理混乱、成本浪费。

那么针对以上种种问题房企该如何对症下药？接下来小编就和大家谈谈。

02

如何优化

提升团队整体能力

首先最重要的是团队，优秀的团队是打胜战的前提，而打造一支特种部队需要做到这几点：

01建立具有吸引力的薪酬福利体系

建立具有吸引力的薪酬福利体系是房企吸引内部和外部人才的核心要素，也是打造一支特种部队的先决条件。

在这里房地产企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即企业支付给员工的薪酬分为“外在”与“内在”两大类。

“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期薪酬，股票期权、认股权等长期薪酬；“内在的薪酬”主要指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如：培训的机会、升职的机会、良好的工作环境，以及企业对员工的表彰、谢意等。

“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践表明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引与留住人才的关键因素，也是打造一支特种渠道部队的先决条件。

02建立健全培训体系

房企缺乏优秀的渠道人才，除了薪酬福利体系不合理之外，还有一个重要原因是缺乏完善的培训体系。

团队管理者需要以企业的发展战略为核心，以培养人才、储备人才、开发人力资源为目的建立一套培训体系，唯有如此才能够让团队水平有整体的提升。

而对培训体系的搭建主要包含这几类：培训课程体系、培训讲师体系、培训效果评估体系、培训管理体系。

培训课程体系

这分为基础课程和专业课程。基础课程包括：公司制度培训、公司价值理念培训、入职培训、岗位培训、行业基础知识培训。其目的是为了巩固与加深员工对企业的认知度以及对行业有大致的了解。

而专业课程培训则包括：实时政策培训、产品项目培训、销售技巧培训、营销策略培训等。这些培训是随着企业的发展和政策环境的变动随时进行的强化培训，为了使企业和员工尽快的适应环境而进行的针对性培训。

培训讲师管理体系

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师。讲师的主要任务是讲课、课程开发和参与培训课程的设置。

企业应该为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间去做课程的开发和一定的课时费与和课程开发费，帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

而外聘讲师则需要通过积累和资源搜索，建立起讲师库，并对讲师的资质水平进行评估，为企业的发展建立长期的外部资源渠道。

培训效果评估体系

培训效果评估的根本作用是完善培训过程，通过对员工参加培训后的直观反映、学习能力提升、技能提升、行为转变来分析培训效果，作为以后培训实施的借鉴资料。而这些都是对于整体培训体系的不断完善起到至关重要的作用。

培训管理体系

培训管理体系最简单的表现就是培训管理制度。该制度的建立目的是约束员工配合讲师授课，也可以对讲师进行有效的激励，最终实现教学相长。此外，培训管理体系还应该与晋升体系、薪酬体系相配合。

当然，培训管理体系是全面的为以上三个方面提供辅助的系统，同时也为培训效果起到有力的推动作用。

03培养员工狼一样的执行力

不少企业能做起来，就是靠狼一样的执行力。马云曾说：“如果有两个人，前者有一流的想法和三流的执行力，后者有三流的想法和一流的执行力，那让我选多少次，我都会选择后者。”

渠道的所有内核在于执行力，一支渠道团队的好坏很大的评价标准是执行力的比拼。那么执行力要从哪些方面来驱动呢？

1、以结果为导向，建立淘汰机制

“能者上，庸者下”，淘汰不合格的员工是企业保持活力与激发员工工作潜力的必要手段，也是打造一支特种部队的必由之路。

营销团队一定是结果导向，以业绩论英雄。因上访数、拓客量、业绩是能够最直观、最清楚地感受到员工的工作效率与工作结果，所以在工作中对员工的考核主要从这三个指标着手。接下来就淘汰机制为大家分享一组数据管理方法。

15、90、100考核法

即月上访数要达到15组，月拓客量要达到90组，月业绩要达到100万，达不到此标准则按相应的比例扣绩效分，若绩效低于80则对员工进行淘汰，考核的标准可以视企业具体的情况而定。

2、3、5淘汰法

即基于上文中所提到的“15、90、100考核法”，采用提醒、警告、处理等原则，对不合格员工进行淘汰。根据逆推，比如一个员工以一个月卖100万为目标，折算大约2套成交，若7个上访为1套成交，则一个月要有14批上访，平均下来每2天1组上访。如果2天没有上访客户，在第3天可以提出警告，第5天则淘汰。

2、激励机制升级，不但要有物质刺激，更要有精神按摩

1）目标激励

目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式，而目标激励中最为典型的就是对赌pk，接下来为大家分享几种较为常用的pk方式：

计时pk

制定一个目标在规定的时间内完成，达成目标则获得奖励。这个规定的时间可以是一个小时、一个月、一个季度等等。

对象pk

找到一个目标对象进行pk，超越这个目标对象即获得奖励。而这个目标对象不局限于能力等级相匹配的同事，也可以是销冠、主管、经理等等。

免会卡

越来越多的90后、00后步入职场，而年轻人不喜欢被约束，不喜欢开早晚会。那么就可以制定一个目标，完成即可不开早会，免会卡次数可以根据团队具体情况设定。

常规pk

团队设定一个目标值，该目标值有一定的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，给到一定倍数的对赌金以激励员工。若是未完成，对赌金则归团队所有。

2）情感激励

渠道拓客是一个消耗和摩擦很重的工作，很容易受挫，激励机制不应该只是奖和罚的制度，还要做好心理按摩疏导，让员工获得感情上的满足。只有员工得到了正向激励，才会具有高执行力。

比如表扬员工的进步，鼓励员工的新发现，设置各种类似于“个人挑战目标完成奖”、“最佳销售奖”、“进步之星”等小奖励，给予成员精神及知识上的充分满足与及时补给。除此之外还应及时发现和遏制负能量的苗头。

04家文化的打造

都说三流企业做项目，二流企业做品牌，一流企业做文化。对于销售型公司而言，“狼性文化”或许是企业初期自然而然的选择，但是缺少人情味。在这里提出另外一个文化建设的方向——家文化。

“家文化”主导的企业更像是一个情感维系的“团伙”，而非制度约定的“团队”。营造家文化的核心是规章制度之外要有温度。在员工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。

就比如给员工过生日，大部分企业的做法是体现在工资福利中，或许可以换个做法，组织大家一起给他过生日，为本周或者本月生日的员工举办生日会，每次的生日会都是一次凝聚团队非常好的时机。

再比如团队中有员工因家人重病而旷工，按照规定需要罚款200元。有的企业的做法是照罚不误；有的企业的做法则是在惩罚的基础上多了一个动作，包了个红包并且去医院探望员工的家人。这虽然是个小小的举动，但是却能够让员工感受到企业的关怀，让员工对企业有归属感。

家文化不是不讲规矩，而是规矩要清晰，但又不是粗暴地只用制度奖罚讲规矩，在规矩的基础上适当地人性化管理。唯有如此，家文化的建设才不只是流于表层。

甲方需求什么解决什么

就目前来看甲方选择渠道无非这两种原因：

一是强化去化、快速回款。

进入“白银时代”后，房地产市场进入下行周期，在重重压力之下，快速回款、减轻负债成为众多房企最为迫切的需要，能带来销售业绩的渠道于房企来说更加重要。对于希冀强化去化、提升回款的开发商来说，不得以越来越多的与渠道进行合作。

除此之外，部分房企由于房子不好卖，自身销售能力又难以在短时间内提高，营销团队无论怎样挖空心思推出创意推广、活动蓄客，最后都不得不依靠渠道来实现业绩，进而更加依赖渠道获客。

二是想依靠渠道打响品牌。

随着市场的不断发展，各行各业对于品牌的认可程度都比较高，不论是吃饭穿衣还是买车买房，人们认为品牌代表着品质。近十几年来我国房地产行业迅速崛起，各大房企也走向了品牌化发展道路。

在未来，品牌才是企业最大的竞争力，提高企业的产品质量与品质，从而建立良好的企业口碑，才是企业长久发展之道。也正因为如此，甲方对于渠道的要求也不仅是在营销层面，更是上升到了打响品牌与做好口碑层面。

针对以上两点就需要渠道想甲方之所想，切实解决甲方的需求。

01强化去化，提高成交率

渠道所要解决的问题就是如何低成本营销，做到营销效益最大化。而低成本营销的关键在于细分市场、精准定位客群、充分调动身边资源、以及个性化差异化的营销活动。

除此之外，做好与案场的配合也是提升成交率的关键因素。渠道不能有找到客户就万事大吉的想法，把球扔给案场，而应该与案场一起进步，做好与案场的配合，要求渠道人员与他们一起跟进客户、逼定客户。

02打响品牌

渠道为开发商打响品牌的这个过程中的核心因素是充分利用员工，把对品牌与楼盘的营销形成话术，使其融入到员工与人沟通的过程中，进而形成员工的一种习惯。

而这个习惯的养成，需要领导起到带头的作用，以对员工形成潜移默化的影响。当员工养成这个习惯之后，他们会认为这是个习以为常的动作，进而达到对品牌与楼盘的宣传作用。

除此之外，渠道的本质就是服务，因此打响品牌很重要的一个环节是做好客户服务。为客户提供优质的服务，并且为其创造价值，也是打响品牌、树立口碑的关键因素。

在未来，渠道营销只会发挥越来越重要的作用，唯有改变才是永恒的不变，渠道需要审时度势、重视客户体验、完善渠道管理体系，才有可能风云变化的房地产市场中岿然不动。